De un documento http://is.gd/7EVNU del profesor mario waissbluth
Error # 1: No generar convicción en la cúpula. Sólo cuando cerca del 75% de la cúpula de una organización está realmente convencida de la necesidad de cambios importantes, se puede comenzar el proceso, y esto no es fácil en instituciones insulares con directivos que a veces tienen diferentes agendas y tiempos políticos. En caso contrario, es inevitable que surjan problemas más adelante.
Error # 2: No generar una "coalición para el cambio". Generalmente los programas de cambio surgen en pocas personas. Si no se hacen esfuerzos para agrandar esta coalición, en esferas sucesivas y crecientes de convicción, tarde o temprano la ya mencionada oposición se reagrupa y detiene el cambio. Transformar una institución de, por decir una cifra, 2000 funcionarios, es una aventura políticamente equivalente a la de ganar una elección en un municipio de 100.000 personas. Se requiere campaña, slogan, seducción... agrandar la coalición. Si esto lo dijo Kotter refiriéndose a empresas como IBM, imaginemos cuánto más importante es en el caso de una entidad pública latinoamericana.
Error # 3: No generar una visión seductora del futuro. ¿Ud. remaría con fuerza en un bote, si no le explicaran hacia dónde éste se dirige? Yo no. Una visión de futuro es el “sueño ambicioso pero realizable”, es la institución que quisiéramos ver más adelante si todo sale bien. Nada hay más potente para movilizar a la gente. En el sector público por cierto que existen imágenes potentes, grandes impactos en la población, disponibles para la construcción de la visión. Por cierto, si Ud. no le puede comunicar la nueva visión a alguien en menos de cinco minutos, y obtener una reacción de comprensión e interés, quiere decir que no se ha terminado con esta fase del proceso de cambio. Y si no ha resuelto los errores # 1, 2, y 3… no siga adelante, y deténgase todo lo necesario porque el precio que pagará más adelante por saltarse estas etapas es muy grande.
Error # 4: Comunicar y discutir poco la nueva visión estratégica. Si Ud. cree que basta con una reunión, publicación, correo electrónico o memo para comunicar la nueva visión, está profundamente equivocado. Se requerirá de mucha persistencia y reiteración, y mucha comunicación personal entre jefes y subordinados para transmitir esta visión. Los “posters”, los noticiarios ministeriales, los sitios web, ayudan sólo marginalmente.
Error # 5: No atreverse a remover los obstáculos de la nueva visión. Es difícil encontrar procesos de transformación que no tengan su “día D”, la batalla crucial, y si existen capturas institucionales, el “dia D” llega de manera inevitable y posiblemente con muertos en el camino. Siempre surgen obstáculos significativos, de diversa índole: un procedimiento, una estructura, una norma, una actitud hacia los clientes, un stakeholder importante que expresa su oposición abiertamente, gremios inconformes, y lo peor de todo, alguna persona o poderoso grupo de intereses creados que sistemáticamente se opone a los cambios. Si no hubiera obstáculos significativos, el cambio ya se habría realizado hace mucho tiempo.
Error # 6: No planear la aparición sistemática de triunfos de corto plazo. Estos son los “quick wins” o ganancias rápidas. Sin logros en el corto plazo, aun cuando sean menores, el proceso de transformación pierde credibilidad, y mucha gente se desanima o se une a la oposición. El compromiso con los logros de corto plazo es lo que asegura la realización de la tarea de largo plazo.
Error # 7: Declarar la victoria muy temprano. La mayoría de las veces se requerirán muchos años para que los cambios se arraiguen profundamente en la cultura de una organización, especialmente si ésta es grande. Hasta que los cambios no se arraigan en la cultura, los nuevos enfoques son frágiles y sujetos a regresiones. En vez de declarar la victoria total, deben declararse frecuentemente las victorias parciales, y anunciarlas como la base para afrontar mayores desafíos.
Error # 8: Dejarse vencer por la cotidianeidad. Al inicio, en la etapa de diagnóstico y planificación del cambio, todo es placer e inspiración, la creatividad está en su máximo. Pero luego comienza la tediosa implantación: en última instancia, la modernización de una institución se traduce en un gran conjunto de prosaicas tareas, como el rediseño del proceso X, la implantación del software Y, la capacitación del personal del área Z, la materialización del logro N. Si la cúpula no forma un “comité de cambio” del más alto nivel, cuya misión única y específica es reunirse en forma religiosamente quincenal para coordinar y empujar todas estas tareas, sin tratar los asuntos cotidianos en esa ocasión, las urgencias institucionales inevitablemente ahogan el proceso de cambio.
Error # 1: No generar convicción en la cúpula. Sólo cuando cerca del 75% de la cúpula de una organización está realmente convencida de la necesidad de cambios importantes, se puede comenzar el proceso, y esto no es fácil en instituciones insulares con directivos que a veces tienen diferentes agendas y tiempos políticos. En caso contrario, es inevitable que surjan problemas más adelante.
Error # 2: No generar una "coalición para el cambio". Generalmente los programas de cambio surgen en pocas personas. Si no se hacen esfuerzos para agrandar esta coalición, en esferas sucesivas y crecientes de convicción, tarde o temprano la ya mencionada oposición se reagrupa y detiene el cambio. Transformar una institución de, por decir una cifra, 2000 funcionarios, es una aventura políticamente equivalente a la de ganar una elección en un municipio de 100.000 personas. Se requiere campaña, slogan, seducción... agrandar la coalición. Si esto lo dijo Kotter refiriéndose a empresas como IBM, imaginemos cuánto más importante es en el caso de una entidad pública latinoamericana.
Error # 3: No generar una visión seductora del futuro. ¿Ud. remaría con fuerza en un bote, si no le explicaran hacia dónde éste se dirige? Yo no. Una visión de futuro es el “sueño ambicioso pero realizable”, es la institución que quisiéramos ver más adelante si todo sale bien. Nada hay más potente para movilizar a la gente. En el sector público por cierto que existen imágenes potentes, grandes impactos en la población, disponibles para la construcción de la visión. Por cierto, si Ud. no le puede comunicar la nueva visión a alguien en menos de cinco minutos, y obtener una reacción de comprensión e interés, quiere decir que no se ha terminado con esta fase del proceso de cambio. Y si no ha resuelto los errores # 1, 2, y 3… no siga adelante, y deténgase todo lo necesario porque el precio que pagará más adelante por saltarse estas etapas es muy grande.
Error # 4: Comunicar y discutir poco la nueva visión estratégica. Si Ud. cree que basta con una reunión, publicación, correo electrónico o memo para comunicar la nueva visión, está profundamente equivocado. Se requerirá de mucha persistencia y reiteración, y mucha comunicación personal entre jefes y subordinados para transmitir esta visión. Los “posters”, los noticiarios ministeriales, los sitios web, ayudan sólo marginalmente.
Error # 5: No atreverse a remover los obstáculos de la nueva visión. Es difícil encontrar procesos de transformación que no tengan su “día D”, la batalla crucial, y si existen capturas institucionales, el “dia D” llega de manera inevitable y posiblemente con muertos en el camino. Siempre surgen obstáculos significativos, de diversa índole: un procedimiento, una estructura, una norma, una actitud hacia los clientes, un stakeholder importante que expresa su oposición abiertamente, gremios inconformes, y lo peor de todo, alguna persona o poderoso grupo de intereses creados que sistemáticamente se opone a los cambios. Si no hubiera obstáculos significativos, el cambio ya se habría realizado hace mucho tiempo.
Error # 6: No planear la aparición sistemática de triunfos de corto plazo. Estos son los “quick wins” o ganancias rápidas. Sin logros en el corto plazo, aun cuando sean menores, el proceso de transformación pierde credibilidad, y mucha gente se desanima o se une a la oposición. El compromiso con los logros de corto plazo es lo que asegura la realización de la tarea de largo plazo.
Error # 7: Declarar la victoria muy temprano. La mayoría de las veces se requerirán muchos años para que los cambios se arraiguen profundamente en la cultura de una organización, especialmente si ésta es grande. Hasta que los cambios no se arraigan en la cultura, los nuevos enfoques son frágiles y sujetos a regresiones. En vez de declarar la victoria total, deben declararse frecuentemente las victorias parciales, y anunciarlas como la base para afrontar mayores desafíos.
Error # 8: Dejarse vencer por la cotidianeidad. Al inicio, en la etapa de diagnóstico y planificación del cambio, todo es placer e inspiración, la creatividad está en su máximo. Pero luego comienza la tediosa implantación: en última instancia, la modernización de una institución se traduce en un gran conjunto de prosaicas tareas, como el rediseño del proceso X, la implantación del software Y, la capacitación del personal del área Z, la materialización del logro N. Si la cúpula no forma un “comité de cambio” del más alto nivel, cuya misión única y específica es reunirse en forma religiosamente quincenal para coordinar y empujar todas estas tareas, sin tratar los asuntos cotidianos en esa ocasión, las urgencias institucionales inevitablemente ahogan el proceso de cambio.
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